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柯尼卡美能达总经理:跑一场没有终点的马拉松

来源:数字商业时代 作者:  2014-04-25 20:19:49 
就像今天的柯尼卡美能达,在140年前它还只是个销售摄影器材的小作坊,如今已经发展成为影像产业的领导品牌。“这是一场跑不完的马拉松,只有坚持到最后的那个才是胜者”

  加入柯尼卡美能达32年的仲川幾夫,见证了影像产业的变迁,也亲历了柯尼卡美能达在成长道路上的一次次转型。在他看来,没有持续创新动力的企业会成为这个行业的历史,而那些能够追随时代脚步发展的企业将会越来越伟大。

  就像今天的柯尼卡美能达,在140年前它还只是个销售摄影器材的小作坊,如今已经发展成为影像产业的领导品牌。“这是一场跑不完的马拉松,只有坚持到最后的那个才是胜者。”仲川幾夫能够坚持待在这家企业的一个重要原因是,他看到了柯尼卡美能达拥有可持续创新的动力,就如同马拉松选手应该具备的耐力。

  三年前,仲川幾夫从美国市场转战中国市场,不仅连续保持了A3彩色数码复合机在市场N0.1的占有率,也带领出了一支可持续创新的队伍。“即便市场不再有复印和打印的需求,我们一样可以深入到客户的办公体系,为他们提供更多创新的服务。”这是仲川幾夫对团队的信任,更是他对柯尼卡美能达未来的一种自信。

  把“彩色”带到中国

  永不言弃的马拉松精神

  “跑马拉松最重要的是练习,而每次练习都是为了实现一个阶段性的目标。”仲川幾夫认为,不是所有的人都能够坚持为马拉松做练习,或许因为天气的原因放弃练习,但是为什么不选择健身房或其他方式,继续实现练习的目标呢?

  就像A3彩色数码复合机在市场取得领先一样,在竞争对手们还在抢夺黑白复印机市场的时候,柯尼卡美能达已经在为彩色复合机市场布局了。“为了实现这个目标,我们为渠道伙伴做了很多关于彩色复合机方面的启蒙教育。”仲川幾夫解释,当自己身处一片红海的时候,总得想办法找到市场新的蓝海吧,在某个单项领域站稳脚跟才不会让自己显得被动。

  在树立此目标之后,仲川幾夫带领他的团队深入各大经销商,一边与经销商共同举办普及和培育彩机市场的活动,一边让经销商们看到“卖彩色”的赢利点。

  不过,和欧美、日本市场不同。中国市场对“彩色”的使用需求并不高,对于彩色复合机的需求,中国的用户还只是把它看作是一个纸张输出的工具。对于刚上任柯尼卡美能达办公系统中国区总裁的仲川幾夫来说,最大的挑战就是如何把“卖彩色”这片蓝海做大。

  据仲川幾夫介绍,在美国,彩色办公覆盖了50%的企业;在日本,覆盖了80%的企业。但是,在中国却只有10%的覆盖率。另外,深谙美国市场的仲川幾夫告诉记者,在美国,使用彩色复合机,不仅仅是彩色的纸张输出,它还可以通过电子扫描,做一个电子化的输出工具。在中国,还停留在纸张输出的层面上。

  “只要积极采取措施,按照自己设立的目标有节奏地完成,一定能够顺利实现目标。”仲川幾夫把挑战看作是一种机会,10%意味着还有很大的空间在等待开拓。

  和经销商一起见客户、各种人性化的市场提案,仲川幾夫和团队一起想了很多办法。“比如说:我们会为幼儿园提供彩色输出的图片并告诉幼儿园的负责人,如果利用更多的彩色教材来开展教学,将会显著提升幼儿园的教学水平,给幼儿园带来更多的生源。”仲川幾夫表示。

  除此之外,包括超市、餐饮、医院等行业在内,仲川幾夫带领着他的团队根据这些垂直行业的不同特点制作了相应的提案,不仅让客户逐渐理解并接纳了彩色办公,也让经销商获得了更多的利益。

  打造协同合作的团队

  马拉松选手的过硬素质

  “跑马拉松要有硬朗的身体素质,如果自己身体都不协调,是上不了跑道的。”仲川幾夫有绝对的自信,虽然已到中年,但为了马拉松这个爱好,他仍然在坚持不懈地锻炼身体。

  身体机能协调的好坏决定了马拉松运动员能否保持持久运动的耐力,而团队之间的协调好坏决定了一个公司是否能够稳健的发展。

  柯尼卡美能达中国区更像一个“多国部队”,公司多年跨国发展的经历让仲川幾夫在多元化团队有着丰富的管理经验。管理这样一个多元化的团队,除了要协调好人与人之间的关系,更要理顺部门与部门之间的协作关系。

  “我不喜欢对员工发号施令,好的方针是要集结大家的智慧。”仲川幾夫上任后一改传统的垂直管理模式,他把在美国公司应用的BSC(平衡计分卡)管理模式引入对中国团队的管理,试图打破部门与部门之间的壁垒。

  为了达到这个目的,仲川幾夫会召集公司各部门领导共同探讨并确定一些重要的年度课题,让部门之间一起协作完成。“在课题的实施过程中,如果不发挥各部门的协同机能,仅凭借个人的‘英雄主义’,一定是无法顺利完成的。”仲川幾夫为此花了很多心思。

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