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方洪波的逆袭:从内刊编辑到美的CEO

来源:网易财经 作者:  2014-07-14 11:55:55 
如果不是刻意询问起这段历程,外人恐怕很难了解方洪波的逆袭之路,与近年美的集团整体实力的稳步回升相反,如今的他,作为一家市值800多亿的上市公司掌门人,行事却越来越低调

  如果不是刻意询问起这段历程,外人恐怕很难了解方洪波的逆袭之路,与近年美的集团整体实力的稳步回升相反,如今的他,作为一家市值800多亿的上市公司掌门人,行事却越来越低调。

  目前的美的集团,以家电产业为主,涉足电机、物流等领域,旗下包含大家电、小家电、电机及物流四大业务板块。自从吸收合并美的电器之后,2013年,美的集团实现营业收入1209.75亿元,同比增长17.91%;归属于上市公司股东的净利润73.00亿元,同比增长37.60%。在面临国内外诸多不稳定因素的影响下,取得这样的业绩无疑是相当出彩的。当然,这不是方洪波最出彩的业绩。从一个企业的内刊编辑最终走上集团CEO的位置,这中间需要走过多少路、要经历多少“战斗”、要累积多少“战果”我想是无需多言的。还是听听方洪波自己怎么说吧,其中有他如何处理与何享健的关系的原则,有对移动互联和电子商务的思考与探索等干货分享。(何享健,美的集团创始人,带领美的集团在深交所成功上市。2012年8月卸任,让亲手提拔的“外人”方洪波执掌美的集团而不是自己亲属,当时引起很大争议)

  方洪波承认低调并非他本来面目,他的改变与何享健有关。这种影响常常潜移默化,2011年夏天,何享健从台湾给方洪波带回来一本书,让他好好读读。这本封面纯白、很厚的书讲的是人要无限大包容整个世界,才有无限大的空间。“呵呵,老板这是在暗示我情商还不够氨。

  勇于表达获关注 开启逆袭之路

  内刊编辑方洪波的逆袭之路要从1992年11月初讲起。当时,方洪波刚刚从东风汽车辞职到顺德,成为美的总裁办的一个普通内刊编辑。如果他也算是媒体人,可算完成了最精彩的逆袭。他最初通过写各种总结、报告、发言稿,逐渐了解公司,也形成了自己的一些看法。据说,某次随何享健出差过程中,他根据所见情况做了分析总结,并有勇气地表达自己的观点,给何留下了深刻印象,开始获得提拔。

  不同岗位锻炼,不断练级。何提拔的方式就是把方甩到不同岗位上。“1995年把我甩到广告科做经理,一年后又把我甩到市场部当部长”。又过了一年,他迎来职业生涯中最重要的转折。

  1997年,美的遭遇严重危机,空调业务滑至谷底,行业地位从第三跌至第七位,当地政府甚至有意让科龙并购美的。对于把谁推上火线上来拯救公司,决策层分歧不小,最终何享健力排众议,起用而立之年的方洪波。

  方对销售没有任何概念,自嘲无知者无畏。是年7月,他走马上任,冬季开始销售,次年就要看到业绩,留给他的时间实际只有两三个月。而当时销售公司内部一塌糊涂,方感觉从总部到区域的销售负责人,“很不讲理,根本没办法沟通”。

  空调销售大战,一飞冲天。1998年春节后,方一个人背上行李箱出差,一走就走了45天。彼时交通不方便,高速公路很少,每天他就在火车、汽车、飞机不同交通工具间换乘。他的一个任务就是要开发全国优质客户,可当时全国优质客户中没有一个肯做美的生意。某次,方干坐在一个大代理商办公室内4个小时,对方明明在里面,就是不想见他。“我们美的啥也不是。消费者要啥,代理商要啥,根本不知道。”方拉了研发和市场的人封闭开了一天会,当时也没有别的概念,就提出要“搞个明星产品吸引一下顾客”,研发部门还真弄出来了,这款产品卖了七八十万台。

  方洪波向何享健建议把顺德本地市场代理龙头“全部干掉”,重新发展优质客户。这是个颇为激进的方案,何在当地土生土长,方洪波想拿掉的人中,90%都与他认识多年,何沉默了一嗅儿,还是决定支持方洪波。他还准备彻底改造销售队伍,大量启用应届大学毕业生。他亲自面试求职者,为控制培训质量,每批只有15个录取名额,而结束几个小时培训后,这些新人就上岗了。在当时,聘用大学生做市场销售,方洪波算是开创者。一年下来,方洪波在全国录取了19批大学生销售员。

  1998年空调大战中,方洪波的营销军团做到了有空调的地方就有美的销售员。其空调销量达到90万台,增长速度200%,销售收入超过50亿元,几乎比1997年翻了一番。

  这年7月一次活动上,何享健悄悄告诉方洪波:现在形势这么好,我最开心不是销售增长,不是挣钱了,是我判断没有错,没有用错人。

  2000年,方洪波升任美的空调事业部总经理,此后美的空调一直保持行业三甲之位。2011年,美的集团整体收入1400多亿元,其中制冷家电集团收入900多亿元,为集团贡献了超过六成收入。

  在此之后,方洪波又多次把何享桨甩到”陌生领域。他曾主导美的对华凌、荣事达、小天鹅等一系列并购,完成了美的冰箱、洗衣机产业布局(并购整合是另一个惊心动魄的故事,以至于方自己都不愿细谈),还先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作。

  冷静又职业 越成功越低调

  经过一次次磨练,方做事越来越爽利,做人却越来越低调。据美的电器前独立董事王军回忆,只要何享健在场,方洪波基本不会主动发言,不过若被提问,也能清楚表达自己的看法和判断。2013年4月,方洪波曾参加李克强总理主持召开的经济形势专家、企业负责人座谈会,回来后王军想了解一些座谈内容,方洪波只是简单表示李克强对美的转型升级很关注,便不再多言,后来还是何享健接过话头。方能够准确拿捏自己的位置和立常他曾自称是美的“保姆”,也常说“老板是天生的,是天才;而职业经理人只是严密的机器标准件,靠的是职业的素质和能力”。

  冷静又职业的处理与何享健的关系。何对方有一种类似师徒甚至父子的感情,当两个人观点冲突时,何享健曾和方洪波说,“有一些事是你对,但是也有很多事是你错,我对。当时我怎么也说服不了你,但是后来慢慢时间长了,你自己会明白。”

  “代理人与所有人”——是方洪波对自己与何享健关系的界定。把美的交给方洪波后,何享健没有“垂帘听政”,他不参加美的集团会议,甚至一个月都见不到人。

  然而,方内心中没有夸大这种信任感,他对此冷静而职业。“这种关系建立在非常信任的基础上,而信任是在过去二十年中形成的,但在我接班之后每一秒,这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好,会顷刻间就发生变化。它很脆弱,毕竟不是血缘关系,是雇佣关系。”

  谈互联网思维:如果跟不上 马上就死掉

  在被问到如何面对移动互联以及电子商务的冲击时,经历过转型阵疼的方洪波显得淡定很多。在《中国企业家》的专访中他说,“如果你不跟上移动互联时代,马上就会死掉的,资本市场也会给你压力。我也在不断地问自己,互联网思维到底是什么?这种改变你要想清楚,就像我们转型一样,不能乱转。”思考之后,现在的他反而很淡定,一点焦虑都没有了。关于互联网思维,人们可以总结10个要点、20个要点,但他觉得只有一点,就是做企业要为消费者提供完美服务,就这么简单。小米手机很成功,如果现在有人再搞一个“大米”手机,恐怕很难忽悠用户了。因为小米对消费者确实很尽心,别人很难模仿。

  谈到互联网思维,方洪波还认为,“过去家电的消费者太宽厚了,维权手段效率也很差。现在我们要尽量把产品和服务做完美,这是传统企业拥抱互联网思维的根本。消费者可以24小时提意见,我们则能够随时给人家搞定,搞不定就退货换货。有的管理者问,这样我们得到了什么,我的答案是,得到了信任。”

  问:怎样看待电子商务的冲击?

  答:电商是翅膀,美的也公布了去年线上销售的数字,我相信这个数字在白电企业中是最大的,虽然之前,美的从来没说过这个事情,但是数字摆在这儿。现在,我们在强化后台建设,例如美的的物流基础比其他公司好,在全中国主要城市都有大型仓库。未来美的所有产品,无论在哪里,都有统一的仓储管理。比如说在北京,过去是空调一个库,冰箱一个库,洗衣机一个库,小家电一个库,各管各的,现在全部是一个库。这个库不一定是地理上的概念,可能分布在北京几个地方,但管理上是一个,由第三方统一管理。这样调配、配送就方便了,最后一公里则可以交给社会资源做。美的要做的是把信息系统、结算系统、物流系统打通。

  未来电商到底在中国是怎样的?我相信没有人能回答清楚,马云也判断不了。现在在美国出现了非常清晰的去中心化趋势,很多品牌自己的电商发展起来。当然国内目前为止还没有一个家电企业成功地去中心化,既然我们都搞不清楚,就先干,摸着石头过河,边摸边干。

  春节后我们注册了一个“美的集团电子商务公司”,去年我们自己没有做电商平台,但在苏宁易购、1号店、易迅等平台的销售额超过了40亿。按照目前的情况,挑战一百亿有希望。外部的渠道我们现在合作都很好,最近我还去拜访了京东,双方也在谈合作。

  问:传统产业触网,你在实践中感觉哪些思维需要摆脱?

  答:过去传统家电企业做电商,往往是拿淘汰产品卖,这是短期行为。你不能把电商当成甩库的方式。

  企业要从价值链上做一系列调整。以前电饭煲四台一箱,但一个用户怎么能买四台?要一台一个包装。电商对包装要求更高,泡沫要厚一点,纸板也要再厚一点,而用户对颜色、产品设计的要求和在商场里也不一样。

  电商方面我们有很大的文章可做。美的现在有一亿多用户,那些需要安装的产品,如空调、洗衣机、热水器都要填客户资料,这是最宝贵的数据。现在每天都会增加几十万个客户,假设建立会员俱乐部,搞几百万会员应该没问题,这样有一些延伸的服务性问题就能解决。

  结语

  无疑,方洪波个人的成功逆袭赶上了家电产业、社会现代化的整体发展,与美的创始人何享健的有意栽培也息息相关。但,为什么偏偏是方洪波而不是别人,这个问题更值得思考。

标签:美的   方洪波

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