打破部门墙——银行变革之路

“开放融合是应对组织僵化、内卷的不二选择。未来招行将有更多灵活的融合型团队活跃在边界之上，部门的界限将日益模糊，所有单元都是客户的服务者，所有角色通力协作才能串起完整的服务链条。”招商银行(600036,股吧)行长田惠宇在招行2020年报致辞中披露该行聚焦敏捷化变革的努力。

近年来，商业银行面临的外部环境变化日益剧烈，从疫情到客户金融服务需求的多元化，到金融科技的蓬勃快速发展，到绿色金融的兴起。这一切迫切要求银行提升其经营灵活性，打造敏捷组织。为此各大银行都进行了相应的组织变革。

麦肯锡将敏捷组织定义为以比较低的成本快速适应外部变化的能力。外部的变化包括监管环境的改变、技术的进步、客户需求的变化和竞争对手的颠覆等等。

麦肯锡认为，传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化，在适应外部变化方面表现不佳，它们必须要提高自身的敏捷性。

而许多大型银行往往具备传统官僚组织的某些特质，在这个巨变的时代，他们走向敏捷化刻不容缓。

要打造敏捷型组织，关键点是打破组织中的部门壁垒。实现资源和信息在彼此部门之间的无缝流动，不同部门面向客户的无缝协作，否则就会出现各种大企业病：组织对外部温度感知度降低，内部各个子系统决策缓慢，个体的创意和特点被忽略和压抑……这也是招行所做的。

不仅仅是招行，民生银行(600016,股吧)目前也在建立“一个民生”业务协同体系，为客户提供一体化、综合化服务。它坚持以客户为中心，破除“部门银行”思维禁锢，优化机构和人员配置，建立客户中心型的组织体系，突出战略性业务和关键性管理，提升市场响应能力和服务质效。

交行也在将“一个交行、一个客户”理念贯穿于“数字化新交行”建设的方方面面。

科技是打通部门壁垒非常有效的武器。例如平安银行(000001,股吧)2021年围绕客户经营服务，全面升级了组织架构，打通数据中台、风险中台，做实标签、画像、模型，通过数据驱动方式，把服务有效匹配到客户旅程全周期，实现更加智能化、个性化、易获得、低成本的客户经营模式。

要打破部门壁垒，不仅仅要组织变革和科技，更关键的是有一个强有力的以客户为中心的文化，才能够让各个部门密切围绕客户而运作、协同。正如田惠宇所说，“文化是最底层的核心竞争力。离开KPI（关键绩效指标）就不知道做什么的企业很难成为一家有未来的企业，为客户创造价值是我们永恒的目标。”目前,在他的领导下,招行塑造聚焦于以客户为中心的“开放、融合、平视、包容”轻型企业文化。而民生银行则在紧扣业务和管理流程，把“以客户为中心”的理念融入服务文化、营销文化、信贷文化、风险文化、合规文化中。

（曹言言 HA008）

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