九卦 | 陈树军：中小银行数字化困境和突围之道

作者 |   陈树军

来源 | 九卦金融圈

编辑 |   郑斌

美编 |   杨文华

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“未来银行系列之银行智能化转型挑战与机遇”金融行业闭门沙龙嘉宾精选发言系列之三：

10月20日，由清华大学经济管理学院中国金融研究中心联合百度智能云共同发起的“未来银行系列之银行智能化转型挑战与机遇”金融行业闭门沙龙在北京举行。

中国银行原行长李礼辉、清华大学经管学院金融系主任、清华经管中国金融研究中心主任何平、光大银行(601818,股吧)副行长杨兵兵、中原银行行长王炯、百度副总裁李硕、廊坊银行副行长陈树军等近50位行业大咖与会，围绕“金融科技风险防范”、“智能化加速银行与产业的融合”等主题进行了深度剖析与交流。与会者结合自身业务实践，分享了各自的行业洞察与前沿经验。

在此我们特地精选出若干位嘉宾的精彩分享内容，单独成篇，供业界学习交流。

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以下为廊坊银行副行长陈树军主题分享与精彩观点。

陈树军：中小银行数字化困境和突围之道

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一、对银行数字化的两点认识

（一）数字化的本质是提升效率

人类财富分配初次分配坚持效率原则，再次分配坚持公平原则，第三次分配坚持道德原则。在初次分配中，谁的效率越高，谁获得财富越多。企业效率高了，利润高；个人效率高了，获得的奖金高。科技，包括数字化是为了助力一家企业提高效率，这个效率包括客户服务效率、客户营销效率、产品创新效率、渠道流转效率、风险控制效率等。在数字化助力下，效率高了，银行竞争能力就高了。

（二）金融科技极大提升了银行效率

金融科技在三个维度上提升银行效率。第一个机器辅助人，帮助银行员工提高营销、管理效率。第二个是机器替代人，例如机器人客服，很多人接听到的银行电话，实际是机器人在与你对话。很多银行利用大数据风控模型，替代人工审批。机器做了人的工作。第三个机器指挥人，通过智能营销引擎，挖掘潜在客户名单，自动布置营销策略，指挥客户经理做好落实对接，客户经理何时、在何地（网格化营销等）、跟谁打电话/发微信、说什么、推荐什么都是由机器来指挥。

经过多年对金融科技的充分运用，商业银行围绕客户、解决方案和产品、渠道、服务、营销、合规、风控、人力、财务、资管等等，通过数字化再造，力求将上述重新做一遍，普遍提升竞争力。于是市场出现了“秒贷”、“一分钟开卡”、“3A服务”、“分秒即付”等服务，极大提升了银行的服务能力，便利了广大客户。

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二、中小银行面临的数字化困境

（一）科技鸿沟深

根据银行年报，六大行2019年科技投入710.08亿元，2020年科技投入956.86亿元。2019年五大行科技从业人员63771人，2020年科技人员67266人。以工行为例，2020年科技投入费用为238.19亿元，科技人员35400人，这个费用和人员已经远远超过很多中小银行总收入和总人数。大部分中小银行一年科技投入不到5亿，科技人员小几百人。

商业银行的业务具有高度同质化，业务种类差不多，需要的系统种类也差不多，但是投入的科技资源却差距巨大。

中小银行由于在金融科技上资源不够，投不起，这就形成了大行对中小银行的科技鸿沟。

（二）大行天罗地网

大行由于成本控制角度，对一些偏远县域郊区网点进行收缩，这给了中小银行发展生存的空间，区域性城商银行进军县域，开设网点；农商银行进军乡村，开展整村授信等，深耕农村。

但是随着大行数字化战略的实施，业务能力大幅提升，网络经营能力得到极大提高，构建了“网点+网络”的天罗地网的服务体系，虽然在偏远地区网点减少了，但是由于其强大的品牌和数字化服务能力，其在偏远地区的客户获取、经营能力不但没有削弱，反而增强了。中小银行利用线下优势形成的对区域客户的经营能力无时无刻不受到挑战。

（三）攻和守难平衡

绝大部分中小银行在数字化方面的投入，不是为了提升经营效益，而是为了防守，为了保住效益，维持原有的市场份额。

有能力早投入的中小银行还有一定的进攻能力，例如较早推出“秒贷”、“预授信贷款”、“一码付”，手机银行迭代升级快跟得上趋势，还可以化为市场竞争力，稍晚一点投入，就发现自己原有产品竞争力急剧下降，即使后续投入了，升级了产品，能维持原有业务量就不错了。

（四）路径依赖

很多中小银行习惯于已经成功、赖以生存的模式，由于数字化战略专业、复杂、投入大、是否见效存在不确定，管理层在决策投入时，会有犹豫，造成不能及时启动数字化，等到市场上同业普遍的获客、产品、风控、服务、渠道、营销等因为数字化项目竞争力上来了，再启动，匆忙投入，又带来时机丧失，变成防守，从而带来数字化花钱没有效果的困境。

（五）一将难求

数字化战略的实施，需要领军人物。很多成功的同业，基本上都有一个数字化领军人物，这些人有些来自于IBM等咨询机构，有些来自于互联网大厂，有些来自于科技公司，或者是本行的创新优秀干部，中小银行面对数字化，往往找不到这样的“将领”。

尤其是地处偏远地区的中小城商银行，品牌弱，地理位置偏，大量集中于大中型城市的高科技人才不愿意去这些地方。如果要去，也需要提供非常高的薪酬，这类薪酬，又往往挑战银行现有薪酬体系。

如果新人能够带来变革成功，实现目标，大家往往还认可，但是一旦失败，往往就认为“钱花的冤枉”，对后续继续引入高端人才带来认知阻碍。

数字化要做好，除了将领，还需要一支团队，团队人才要找齐，也不容易。

（六）没有规模效应

中小银行区域小、市场小、客户少，数字化战略实施之后，形成的产品、渠道、营销等，只适用于少部分客户，缺乏大行的规模化效应。

本来中小银行投入数字化，是希望突破地域限制，这样做多一些客户，形成一定的规模化。但是在新的互联网贷款新规要求下，线上异地展业也是受限的，这进一步影响了中小银行投入数字化的决心。

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三、中小银行数字化解决之道

（一）坚定信心

数字化不是做不做的问题，是必须做好的问题。

因为传统的业务模式根本无法适应现在“企业上网”、“个人网上”时代，电子商务时代、元宇宙时代下，大部分人数字化生存，通过数字化解决自己的问题已经成为习惯，甚至是唯一手段，很多人已经几个月甚至多年不去银行网点，商业银行，包括中小银行的管理层必须坚定数字化战略的决心、信心。

（二）务实一点

我的观点是什么？很多数字化咨询公司、IT公司给中小银行规划的蓝图特别宏大，实际实施起来，往往超过中小银行的承受能力。大规划，实施周期长、效果显现慢、投入巨大。

以数据清洗项目为例，要顺序渐进，从小处着手，先将手机号码清洗好，地址再清洗好。有些银行投入巨资，最后连一个手机号码、地址等都没有清洗到位，连产品库都没有建好。

我建议中小银行要务实一点，要从当前本行急需解决的问题入手，要以目标为驱动，采取速赢和基础体系分阶段完善的策略，紧急问题例如销售产能问题、营销移动化问题、产品竞争力问题优先解决。让一线人员、业务部门较快尝到数字化的甜头，大家才会觉得数字化值得持续投入。

客户经营优先考虑，客户拉新、到期客户挽留、流失客户挽回、客户升级、客户降级挽回、睡眠客户唤醒、低价值客户提升、交叉销售等，都可以从小项目做起来。尤其是到期客户挽留，可以作为数字化第一个项目，简单、容易见效，投入不大，容易让大家对数字化树立信心。

风险控制优先考虑，从获客阶段的数字化获客、白名单筛查、黑名单筛查、潜在客户挖掘；从受理、录入、审批、放款、还款的全程数字化交易办理，从授信环节的大数据模型运用，实现自动审批；从贷后预警、押品持续动态监测。这样可以快速提高风控水平。

把自己的产品、营销、渠道、服务还有管理等等，按照轻重缓急做优化和提升。例如中原银行永续贷，数字化战略下做出的大单品，带来了很好的效应。

中原银行给所有中小银行指了一条路，不用多想各种高大上的东西，包括产业金融、开放银行、平台金融、区块链等离我们中小银行都稍微远了一点。

中小银行影响一个大企业都难，更难影响一个产业链，或者一个行业，所以我们中小银行可以根据自己的市场、客户来做好自己务实的数字化战略。

我们的数字化过程中，就特别注重实用，例如我们经常做数据分析和洞察。我们发现女性客户存款是男性的1.5倍，但是部分区域70岁以上的男性客户存款多于女性，因为一些地区，老年人还是以男性当家，所以我们就落实到一线员工，注意营销大爷。这些洞察项目易实施，见效快，实用高效。

（三）持久战

数字化转型是一场“持久战”，不存在一蹴而就，是马拉松长跑，不是短跑。在数字化战略规划蓝图下，每年都能持续给预算、给人、给重视，就够了。

最怕就是“来是一阵风”，换了领导就无人再提了。数字化战略讲究一张蓝图干到底，不轻易改变初心。

（四）有所为有所不为

数字化让银行从圈地到深耕，从看到客户到“看住客户”，从见到人到“走进心”，从产品渠道到“客户导向”，从少产品到“多产品”，从一时服务到“一生服务”，从一人服务到“一家服务”，从一企服务到“一链服务”，从行内走向“行外”。

要做的内容很多，具体要做时，要围绕自身情况，有所为有所不为，策略得当、有序推进。例如数据基础层，中小银行可以做ODS，通过协调将散落的数据挖出来、集齐，抓住几个主要关键字段，例如手机号码、地址、客户持有产品、活跃度等进行清洗、应用，不一定非要做数据仓库、大数据平台、数据湖之类的。

对于中小银行，特别要注意，不轻易跟风，云计算、区块链、开放银行、神经网络、云宇宙等，跟自己当前需要解决的问题相去甚远，要忍住冲动，做基础的数据归集、数据治理、业务驱动的建模、大数据风控、贷后预警、精准营销等项目，一个一个踏踏实实做。

（五）择机创新

中小银行也未必不可以做一些大的创新，中小银行在注册所在地，往往拥有一些独特的本地政府和大企业资源，可以结合这一类资源，在单一场景下做深做透，做到极致，就是创新，形成竖井，形成差异化竞争力和竞争壁垒。

如果中小银行在本地与医保有很好的合作，就可以依托这个基础，做好健康金融场景，通过医保，与医院开展银医通合作，再整合体检机构、药店、健身机构，做好大健康服务。再结合互联网医疗，做好在线医疗。再与自身CRM系统结合，做好客户健康档案和健康管理，只要医院覆盖面够，客户覆盖面够，就可以打造出一个本区域内独特优势服务能力。

中小银行可以选择强化自己少量的主打产品和服务方案，例如围绕乡村振兴、普惠金融、老年金融、亲子客户群、社区经营、本地生活做好数字化创新。

中小银行数字化之路不容易走，会遇到很多挑战，我相信，只要管理层有信心，久久为功，持之以恒，有所为有所不为，以目标驱动，解决紧迫问题为先，一定能够探索出一条符合自身特色的数字化之路来。

祝愿中小银行早日插上数字化的翅膀，飞的更高、更快、更稳！

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（李显杰 ）