半年亏损超2亿，出海业务能否拯救海底捞？

海底捞仍未走出亏损困境。上周日海底捞(06862.HK)发布业绩预警，今年上半年预计录得净亏损约2.25亿元至2.97亿元。在公告中，海底捞解释称主要由于今年3至5月新冠疫情影响，而导致中国大陆若干餐厅停止营业或暂停堂食服务客流量减少，以及“啄木鸟计划”餐厅数目比2021年同期减少。

作为火锅赛道的头部企业，海底捞品牌以“极致服务”的招牌开遍全国，并孕育出2家上市公司—海底捞、颐海国际，海底捞还准备拆分海外业务特海国际在港股介绍上市。

在主营业务之外，海底捞也在不断进行着多元化探索，但能否为海底捞寻找到“第二增长曲线”犹未可知。而其中被寄予厚望的海外业务，自2012年起成立，也依然面临着诸多不确定性。

本期财连线邀请中泰国际策略分析师兼可选消费品行业分析师颜招骏、军师智库餐饮研究院院长中国饭店协会青年企业家委员会副主席欧峰、财联社刘祉彤共同讨论海底捞以及中式餐饮的发展未来：

1、师徒制+KPI考核，连锁餐饮的拓店模式分析

2、外卖业务+电商渠道，餐饮行业如何寻找第二增长曲线？

3、海底捞变“海外捞”，中式餐饮出海前景如何？

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7年门店数倍增1000多家海底捞，没人能学会？

财连线：艾媒咨询数据显示，2022年海底捞火锅有1443家门店，如此多门店所需要的店长人才如何寻找与培养？并且保证在扩张过程中不出现负面情况，海底捞的组织管理模式如何？

欧峰：2015年时，海底捞门店数还只有146家，这个品牌仅用7年时间就完成了门店数的倍增。在做连锁加盟发展的时候，我们更多地要学习其中的管理机制，要看企业的组织系统能否支撑更大连锁店的开设。众所周知，海底捞的师徒制模式帮助其实现了快速拓店与发展。门店店长管理，归根究底就是“怎么分钱”。

海底捞组织系统里的所有人，形成了完整的利益共同体。在企业里，每个人都觉得自己赚得比别人多。

财连线：2020年开始，海底捞逆势扩张，一路高歌猛进，全国门店数从2019年的768家快速扩张至2021年上半年的1597家。但2021年11月，海底捞决定开展“啄木鸟计划”，发布公告称将在21年12月31日前关店近300家。这样的拓店后的紧急收缩意味着什么？海底捞的扩张存在哪些问题？

刘祉彤：根据21年数据，海底捞的人力成本达149亿元，同比增长54%，占收入比重为36%。但值得一提的是，2021年海底捞根据计划关闭了276家门店却并没有进行裁员，这一方面体现出企业的强烈社会责任感，另一方面也在一定程度上减弱了“啄木鸟计划”降本增效的效果，增加了现存门店的经营成本。

欧峰：2021年6月，海底捞创始人张勇在股东大会上承认自己对于疫情的判断并不明智。本以为疫情将会在20年9月份结束的海底捞，在逆势扩张将近一年半后宣布开展“啄木鸟计划”——在2021年底之前将关停近300家店。

针对扩张过程中存在的问题，海底捞的公告主要提到以下几点：

第一，选址失误。“师徒制”使海底捞获得了强大组织力，从而实现品牌的快速复制和扩张。但同时，在这样的体系中，店长拥有自主选址权，一位上海的店长无论是把店开到杭州、苏州还是离原店1.5公里的地方都是合规的。因此，部分门店选址的科学性、合理性大打折扣，导致部分海底捞与海底捞之间形成客源的挤占和竞争，门店收入下降。

第二，让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革。

第三，优秀店长数量不足。师徒制下，为了追求利益和KPI，不够合格的徒弟也可能被迫不及待委以“店长”重任，导致开设的新店在服务等方面存在疏漏，并导致文化建设上的不足——这也是公告中提到的第四点问题。

另外，在当前市场极度饱和的情况下，一方面，新兴的火锅品牌层出不穷，它们更懂得用户玩法，更能抓住年轻消费用户的心理需求，对海底捞的市场份额形成了新的挑战；另一方面，海底捞的客单价从19年时的105元提高至20年的110元，再到如今许多人感叹“吃不起海底捞了”。“海底捞变贵”受到消费者的诟病，也将顾客推向了也许性价比更高的品牌。

但需要认识到的是，“啄木鸟计划”的开展并非海底捞所谓失败的表现，而是一种及时止损的策略，有利于海底捞及时查漏补缺，调整未来的经营战略，从而转危为安。

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半年亏损超2亿“第二增长曲线”难寻

财连线：8月14日，海底捞发布2022年上半年业绩预告，称上半年预计净亏损2.25亿元至2.97亿元，未能走出亏损困境。更早之前，海底捞2021年净亏损高达41.6亿元，利润下滑原因何在？

刘祉彤：海底捞21年的年报中共有三点问题引起了市场的广泛关注：一、当年公司净亏损达41.6亿元；二、翻台率进一步下滑至3次/天；三、公司同店平均日销售额下滑至8.7万元。

面对经营状况方面的问题，海底捞在年报中的解释可以概括为：疫情影响为外因，盲目开店是内因。但在我看来，海底捞经营状况不佳有3点更重要、更本质的原因：

第一，海底捞和年轻消费者的距离较为疏远。海底捞的“一招鲜”在于服务，而根据艾媒咨询数据，影响大众选择火锅店的因素中口味排名第一，其次是卫生状况、价格、口碑、就餐环境等等，服务则排在了第八位。目前，90后已经成为火锅消费主力，他们对于火锅的需求更加多元化，海底捞靠服务“吃遍天”的模式不再那么有效。

第二，火锅赛道企业增多，竞争越发激烈。近年来，一些新兴品牌依靠差异化定位快速发展，像采用“火锅+茶饮”模式的湊湊火锅，以毛肚大单品模式闻名的巴奴火锅，以及各种鱼火锅、椰子鸡火锅等等，凭借创新的模式获得了年轻一代的青睐。

第三，海底捞过于依赖“重服务”的商业模式。“服务”是海底捞的金字招牌，但从商业角度看，“重服务”有以下两个缺点：

1、服务非常依赖于服务人员的主观态度，并且容易受现实情景的影响，相较于产品质量和就餐环境，员工的服务质量更难保证。尤其到后期，海底捞每年开店数都有上百家，规模的迅速扩张更加使得服务质量无法很好复制。

2、不同代际的消费者对于“服务好”的定义不同。70后、80后消费者可能认为热情、热心是服务好的标准，目前海底捞的服务模式也更多迎合这样的需求。但对于90后消费者来说，他们可能更喜欢“不被打扰”的服务，面对过度的热情会产生厌烦情绪。一些火锅店也贴出了“服务不过度”等类似的口号以迎合年轻消费者的需求。

财连线：目前，海底捞的多元化发展大多围绕火锅展开，有没有跨品类的可能性，难度大吗？海底捞的“第二增长曲线”可能在哪里？

颜招骏：一方面，大多数餐饮品牌具有一定的生命周期，未及时满足消费者需求迭代的品牌会逐渐走向末落。

另一方面，单家店铺受到客单价、翻台率、有效运营时间等因素的限制，存在经营业绩的“天花板”，所以企业往往通过增加店铺数量来增加收入。但因为分流效应的存在，店铺的增加可能导致规模不经济效应产生，最终企业业绩触顶。

因此，餐饮品牌主业的成长一定有天花板，企业需要找到第二增长曲线来实现长足发展。

目前，火锅消费者的需求已经出现了更多元的变化。数据显示，出于节约时间等原因和目的，21年上半年有49.3%的消费者偏好在家中吃火锅，在四线城市及其他地区，这个比例甚至高达59.6%。这样的变化将推动火锅外卖与火锅食材零售市场的发展。

海底捞打造的火锅全产业链得以应付这种消费者偏好的变化。其关联公司覆盖上游原材料供应、中游中央厨房、仓储及物流、下游门店装修、人才培训等环节。如颐海国际生产的海底捞火锅底料及蘸料就可以满足部分消费者居家吃火锅的需求，获得经济利益。

海底捞的外卖业务也正在起步阶段，虽然2%的业务占比相较于九毛九和太二等餐饮品牌大约15-18%的数据相对落后，但未来发展前景仍然可观。

从全国来看，C端的预制食品在2020年开始迎来消费加速期，目前内地预制菜行业市场规模约为2100亿元，有望在2025年增长至6000亿元左右。因此海底捞还可以发展预制菜板块，降低用工成本和厨房配置要求。

另外，全国烧烤品类连锁化率从2019年的8.6%提升至2021年的14.2%，在2000多亿的市场规模中连锁烧烤品牌正迅速提升市场份额。而海底捞如果能够提高烧烤的标准化，减少对人工依赖，就有望在该赛道取得一定成绩。

欧峰：疫情期间，许多餐饮企业开始布局新的多元化品牌，采用的手段包括对其他品牌进行收购、探索成立高端品牌、尝试成立新的快餐品牌等，尝试寻找新的增长点。

但对于海底捞来说，虽然很多人看到“啄木鸟计划”，看到关掉的近300家门店，会认为其失败的关键在于对下沉市场的扩张，但我却认为其未来的新增长点一定还在下沉市场。

海底捞目前的1400多家门店主要集中在中国的一线商圈，在那里，市场已然相对饱和，海底捞门店间甚至开始出现恶性竞争。但在三、四线城市，仍存在较大的市场空缺。特别今年疫情后，大量人口向华中地区回流，曾生活在一线城市的年轻人仍可能存在“夜生活”的习惯，此时，海底捞早9点到早7点的营业时间就得以满足这部分需求。

第二增长曲线的意义在于将所有业务模块中有突出增长的部分拆分出来，放大，形成一定规模后成为企业发展的强劲引擎。从这个角度看，海底捞目前的外卖业务也好、预制菜业务也好都还没能成为其有力的增长点。

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拆分海外业务上市“海外捞”捞得起海底捞吗？

财连线：火锅作为一种特色中式餐饮，存在与国外饮食文化习俗相抵触的部分，比如海底捞国内引以为豪的“贴身服务”等。特海国际主席周兆呈在谈到海底捞的海外扩张时曾表示，海外的生意不再是一个移民的餐饮，本土化是最终目标。从行业层面看，中式餐饮的发展前景如何？存在哪些不利因素？

颜招骏：在中国移民数较多的东南亚、美国、英国等地区，当地的华人餐饮市场规模分别达到22亿美元、120亿美元和18亿美元，市场规模较大，中国文化盛行，有利于中国餐饮品牌出海并在当地站稳脚跟。

这也是大多数餐饮企业最初出海的目的——满足海外华人餐饮市场缺口从而获得经济利益。

但随着海外业务的不断发展，品牌想要进一步扩大市场，吸引更多的当地消费者，就不可避免地要走本土化道路，迎合当地消费者的口味。就像肯德基进入中国市场后，在菜单中加入了粥和油条，海底捞实际上也已经开始提供本地化的锅底和食材，像在日本门店提供传统的味噌汤锅底。

从数据上看，火锅市场收入占国际中式餐饮市场的11.1%，2021年为28.9亿美元，火锅店数目为13.4万家，5年CAGR为10.0%。据估计，到2026年火锅国际市场规模将达到46.5亿美元，火锅店数目也将增加至16.9万家，火锅品牌出海前景广阔。

但对于企业来说，出海之路也意味着要应对种种“水土不服”。

第一，海外业务与国内业务的成本结构差异较大。海底捞出海面临着成本三高——工资高、租金高、食材成本高。

美国工人年均工资5.8万美元，英国3.6万美元，新加坡5.0万美元，印度尼西亚2400美元，普遍高于国内工资，导致特海国际21年的员工成本占据营收比例达到近46%。

而租金方面，缺少了在国内明星品牌的光环，其议价能力大幅减弱，食材成本同样因为缺少国内完整的供应链体系而暴涨，占21年营收的36.4%。

第二，特色化向本土化转型过程中存在难题。餐饮品牌出海的最初阶段一般主要面向华人消费者，因此在菜品口味和店铺装修风格等方面会相对向国内靠拢，而一旦进行本土化，就意味着需要进行一定程度的改变，改变多少、如何改变成为新的问题。

在此过程中，口味的把控、当地服务人员的培训、原材料供应链的构建都是餐饮企业面临的挑战。只有建立起成熟的供应机制和服务体系才能保证餐饮品牌持续、良好运行。

第三，当地法律法规可能有异于国内的相关要求。餐饮品牌出海建立门店要注意了解当地的法律法规，及时与当地政府协商沟通。比如门店装修时是否需要增设残疾人通道，员工上班时数的相关规定如何，原材料是否符合当地法律法规，店铺面积是否有要求等等。

目前来看，海底捞的海外业务仍处于探索阶段，对于如何迎合海外消费者偏好和用餐习惯，建立起成熟的供应体系，仍需要进一步尝试。但总体来看，海外市场规模较大，特海国际通过进一步提高自己的门店经营效率、不断实践，未来可能取得良好发展。

以上所述观点仅代表嘉宾本人，不代表财连线立场。

（文章来源：财联社）

文章来源：财联社