编者按：本文来源创业邦专栏科技谷说，作者尼古拉斯，创业邦经授权转载。
“18个月恢复原有市场地位”，回归后的黄光裕试图向外界强调自己还行，国美还有希望。但黄光裕和国美要想完成这个目标，不仅难过同行这一关，更有可能连内部团队、外部供应商、消费者、股东以及政府等这几关都难过。
01
想让“守城”的部队“攻城”打江山？难！
再伟大的战略，也需要人才落地完成。
虽然大家都说黄光裕从未离开国美，但实际上黄光裕不在位已经10多年。这对整个团队来说，大家对黄光裕是熟悉的，也是陌生的。熟悉是因为此前的国美所有战略都是出自黄光裕之手，都是他的默许；而陌生是因为他个人不在公司10多年，大家与他的沟通方式、沟通效率、沟通习惯都是传统的、低效的、被动完成的。
在这样的情况下，黄光裕如何调动团队的积极性？如何重构组织架构？这些将是黄光裕和国美必须解决的第一个问题。
在这过程中，一方面黄光裕需要接纳现有的团队，另一方面现有的团队还需要慢慢适应回归的黄光裕，适应他的个人工作习惯、沟通方式、思维方式以及管理风格。
可以发现，看起来一个接纳，一个适应就是同一件事情，但实际上并不是。先看黄光裕接纳现在的团队。在这件事情上分歧就会特别大，一方面现有的这部分团队是惜败于阿里、京东、拼多多，甚至还有苏宁易购的。他们的作战能力某种程度上是落后于几大同行平台的。既然不具备与这几家PK的能力，那么如何才能保障好的战略能够落地呢？另一方面这些人又是在国美变故之后，坚持陪伴在国美的忠义之人，现在公司需要打硬仗，要不要换人？所以在黄光裕发布火攻令之后，现有团队能力是否匹配黄光裕的战略野心，这是一个大大的问号。
再看团队适应黄光裕这件事情，理论上，在黄光裕回公司之前，公司的组织架构定位是“守城”，而不是“攻城”，但是黄光裕回归之后，原来为“守城”而搭建的组织架构以及团队能力构成是否具备相应的“攻城”能力？这又是一个值得持续关注的疑问点。
既然现有的组织架构不具备超级“攻城”战斗力，那么意味着现有的整个国美组织架构需要推翻重来。这件事情要想完成可能需要耗费远超18个月的时间。譬如说招一批可以冲锋上阵的管理层，找人需要大半年，然后团队磨合至少大半年。从这一点来看，要想完成这个目标略显仓促。
02
想让不愁卖的供应商冒险陪同抢山头，难！
假设国美现有的团队战斗力足够，能够与阿里抗衡，能够与京东PK，能够赢过拼多多和苏宁易购团队。那么对于黄光裕及所有国美团队而言，所要面临的第二个难题就是供应商是否愿意配合国美做这件事情？理论上，是有可能的。
但我们还需要考虑实际情况，情况早已今非昔比。20多年前，那是一个以“渠道为王”的年代，而国美当年做的事情，恰好迎合了那个年代的供应商需求，帮助诸多进口、国产家电、3C品牌实现了产品销售渠道的建设问题，不用自己开店，每一个家电、3C品牌的产品借助国美就可以卖遍全国市场。
另外，那个年代虽然区域型的电器卖场多的是，但是辐射全国的连锁型电器卖场比较少，门店开遍全国的国美电器卖场，无不是大部分供应商的不二之选。
根据公开资料显示，从1999年7月开始至2002年，国美在全国共开设54家连锁店，相当于每18天开设一个店。除此之外，还吸收了39家加盟店。
国美电器位居2002年上半年全国连锁20强的第3名，并列为销售额增长的首位（国家经贸委数据），2002年销售额超过100亿元。
2007年3月，商务部和中国连锁经营协会共同发布了2006年中国连锁经营业绩，国美以年销售额869.3亿元位列第一，成为中国连锁业领头羊。
坐拥如此大的卖场优势，所以供应商跟不跟国美一起玩，已经不是选择题，就像做电商选天猫、做下沉市场选拼多多一样，已是没得选，必须陪着玩。
但是今天，“渠道为王”这句至理名言已经失去了效力，为什么这么说？当下，线上线下多平台如此之多，供应商选都选不过来，譬如淘宝、天猫、拼多多、唯品会，以线下传统卖场形式为主的渠道商早已不是所有供应商出货的唯一选择，只是选择之一。
目前，虽然国美线上线下都有布局，但是做的并不够好。这就意味着国美原来的渠道优势已经不那么明显，严格意义上说，国美线上线下两大渠道，仅有线下渠道还存在出货的价值。根据国美2020年财报显示，上半年，国美线上实现2.33亿元销售收入，较2019年同期猛降85.38%，仅占整体营收的1%，相对于线下渠道，或者同行小的均可以忽略不计。
在这种背景下，国美拿什么和现在不愁卖的供应商谈判呢？
靠人情，很难。零售与品牌商、经销商的关系始终就是个临时夫妻关系，某一段时间为了满足彼此需要的销售任务而连在一起，双方的关系只有利益没有情感，另外，包含国美、苏宁、五星电器等一大批电器卖场当初打江山的时候，也曾发生过挟天子以令诸侯的事情，这就导致许多品牌厂商对零售卖场的态度有苦说不出。现在国美想要重新上位，得不到较大好处的供应商，凭什么陪着国美吃苦打江山？
靠想象空间，特别难。对于黄光裕而言，现在国美手上能够打的牌可能只有两张：一张就是价格战，这个是成就国美多次问鼎巅峰的杀手锏。坊间传闻，1991年，黄光裕在《北京晚报》的中缝上为国美做了一次广告，打出了“买电器，到国美”的标语。尝到甜头后，国美开始固定每周在同一位置刊登电器的价格，打响了薄利多销的模式。当时市场的玩法是“抬高售价、以图厚利”，并认为卖不出去的商品才需要打广告，眼睁睁看着国美独占报纸中缝，因为在他们反应过来的时候，发现黄光裕已经用每次800元的低价包下了这个位置。
说到底，那个年代为什么价格战奏效的原因，还是因为“渠道为王”，谁控制了渠道，再辅以价格屠刀，分分钟截胡同行的顾客。所以大概率，国美这一次继续高举价格战大刀，上演新一轮电商价格战。但不一定打得起来，限制因素有很多，最主要的是，现在的供应商不缺优质的零售渠道，国美要打价格战，跟供应商没有半毛钱的好处。第二张牌就是打资本牌，此前就已和拼多多、京东两家联手，后续大概率还会有新的动作，尤其是深入的资本动作。但如果是这条路线的话，供应商更加没有配合的积极性了。
03
想让同行坐视旁观任其疯狂发展？难！
前面讨论过内部的条件之后，再看看外部环境。
既然国美想要在“18个月恢复原有市场地位”，那么问题来了，在整个市场早已格局稳定的情况下，国美如何取得增长？换言之，家电、3C零售行业发展已经进入平稳期，从增量市场变为了存量市场的竞争。在增量市场，打价格战，对同行的影响或者威胁不是特别大，因为东边不亮西边亮，只要能抓住一部分增量，整个盘子每年都能保持30%以上的增长。然而进入存量市场之后，国美打价格战，意味着就向阿里、京东、苏宁易购还有拼多多等电商宣战，抢别人家的盘中餐。在这种情况下，大家同是上市公司，背着业绩增长压力，相信没有任何一家公司，愿意让国美抢走自己的用户，分享自己的市场蛋糕。
抛开同行不谈，那么国美做成这件事情的路径到底有没有了？
提到国美，大家肯定第一时间想到的是苏宁易购。这两家前后对抗了10余载。虽然国美当年更胜一筹，但国美也并未完全压制住苏宁易购的全速扩张。
既然现在是存量市场之争，那么国美的增长第一来源可能就是抢苏宁易购的地盘。依据苏宁易购2019年财报数据显示，全年营业收入2692.29亿元，同期国美零售GMV总计1361.1亿元。两家即使加在一起，也才4千亿不到，远不及拼多多、京东的一半。虽然各家财务统计口径不相同，但大体上还是能够看到一定的差距。
既然加上苏宁易购的市场份额不足以支撑国美完成目标，那么再算上京东的份额了？2019年京东全年GMV达到20854亿，三家销售总额可达到约2万4千亿，略超过拼多多和阿里电商版块，成为行业第一龙头。
显然，这种假设不可能发生，也不会发生。所以对于黄光裕和国美而言，要想实现“18个月恢复原有市场地位”这个目标略显有点离谱的味道。
需要注意的是，为什么说国美的这件事情有点离谱？
根据网经社电子商务研究中心发布的《2019年度中国网络零售市场数据监测报告》（以下简称《报告》）显示，2019年网络零售B2C市场（包括开放平台式与自营销售式，不含品牌电商）中，以GMV统计，排名前三位分别为：天猫50.1%、京东26.51%、拼多多12.8%；排名第四至八位分别为：苏宁易购3.04%、唯品会1.88%、国美零售1.73%、云集0.45%、蘑菇街0.24%。
总体来看，零售电商依然是巨头的舞台，天猫、京东地位依旧领先，GMV达万亿级，拼多多异军突起，GMV突破也突破万亿，首度跻身“万亿俱乐部”行列；苏宁易购、唯品会等GMV为千亿级；云集、蘑菇街、快手等GMV为百亿级。
另外，根据工信部中国电子信息产业发展研究院发布的《2020第三季度中国家电市场报告》显示，在前三季度中，京东市场占有率达到26.97%，苏宁易购市场占有率为20.98%，天猫电器市场占有率为15.40%，而国美电器市场占有率仅有5.18%。
可以发现，无论是电商赛道还是家电市场，国美与同行的差距都不止一点点，不仅与天猫、京东、拼多多差距较大，就连与老对手苏宁易购的差距也是特别明显，也是在18个月内难以追平的差距。
所以说，假设国美想要完成“18个月恢复原有市场地位”目标，除了价格战这种非常规手段之外，再无其它。由此带来的问题就是，即使员工憋大招，供应商有心帮扶一把，但是同行绝对不会坐视旁看，任由国美疯狂发展。
一旦国美再次举起“价格战”屠刀，那么必然遭到同行集体围剿，除了相互大打折扣牌之外，品牌厂商“二选一”的游戏恐将再次上演。
而在这种围剿的压力之下，国美必然要遭遇杀敌一千自伤八百的挑战。如此，18个月，对于黄光裕和国美而言，那就远远不够。
04
想让已经亏钱的股东拿股本支持，难！
前面已经讨论过国美要想“18个月恢复原有市场地位”，包含内部员工，外部的供应商、同行都将是其最大的障碍，准确的说这些都是黄光裕需要一个一个攻克的挑战和压力。而投资人，对于黄光裕的出山，当然期待他能够带领国美重回舞台C位，但这些都是要建立在智取，而并非豪夺之上。短短的18个月，只说追平老对手苏宁易购都特别的困难，更别说重回巅峰这件事情了，所以说股东大概率不会同意国美激进的市场抢夺战略。
事实上，国美重回巅峰的第一竞争对手就是苏宁易购，再加上两者业务模式相似。所以这一部分重点就两家的经营情况展开对比分析。可以发现在营业收入方面，近5年来，国美与苏宁易购之间的差距越拉越大，在2019年，国美的收入已跌至约苏宁易购的四分之一。
最严重的是，近4年来，国美的营收增速下滑越发严重，而反观苏宁易购的情况则要好得多，营收增速依然保持稳步增长中。眼下随着电商头部效应的逐步显现，国美与整个头部电商梯队的差距将加速拉大。在这样的情况下，股东当然希望回归的黄光裕能够“大力出奇迹”，也愿意支持黄光裕大施拳脚。但眼下黄光裕到底有什么大招？还是个谜。
上文已经讨论过，黄光裕和国美最擅长的战术就是价格战。过去打价格战，可以让供应商和自己一起分摊成本，但是现在情况完全不同。作为一家上市公司，国美已不仅仅是黄光裕个人和其家族的了，而是所有股东的公司。假设一味的打价格战，那么大概率买单的就是股东。而这显然不符合股东利益。
假设股东比较菩萨心肠，为了支持黄光裕和国美重整雄风，可以忍受一定时间的亏损。但现在问题是，依据近5年财报数据显示，国美近3年净利润和营收利润都为负，这意味着战役还没开始打，公司已经连续亏损了3年，亏损金额达到近百亿。如果再打价格战，意味着公司亏损面将进一步扩大，股东能够承受得住吗？当然对于股东来说，这一点完全能够接受，毕竟现在已经是亏损的，打价格战，搏一搏，说不定单车变摩托；拼一拼，吉普变马丁。
如果有人认同这种观点，那只能说想象是美好的，现实是残酷的。
仔细对比国美与苏宁易购两家的营收和利润表，不难发现一个更严重的事情。近5年来，国美不仅营收在加速下滑，而且净利润和营业利润均为负增长。国美在没有进行大面积市场投放情况下，公司的利润就已是负数，这在某程度上就表明国美现在的经营策略和效率出现了严重的问题。
按照正常逻辑，一家上市公司要想快速获得利润，其实也很简单，可以采取结源开流的策略，压缩市场开支、缩减人力成本就可以轻松实现公司的扭亏为盈。但对于国美来说，“18个月恢复原有市场地位”目标，意味着公司不仅要在营收上成为龙头老大，还要在利润上恢复当初。参照2010年财报数据，营业利润约为27亿，净利润约20亿。比起来，国美还有很长的路要走。
最后，我们再看一个重要的指标，国美近3年的每股收益全部都为负，基本上这期间持有国美股票的股东可能都亏了，并且是一亏亏三年。反观同行苏宁易购的情况则要好的多，近5年来都是赚钱的。
在这样的情况下，很难说股东有多大的意愿和积极性来支持国美的“18个月恢复原有市场地位”战略。可能有一部分股东愿意，但相信大部分还是期望国美能够稳健的恢复增长，而不是一夜暴富。
一夜暴富背后的代价，肯定是牺牲短期内一定规模的利润，然后换取未来的增长空间。但这件事情放在以前，国美没有上市完全可以实现，但是现在这种处境下，挑战难度不是一般般。
05
想让手机里安装了淘宝、京东APP的消费者，再安装一个真快乐APP？难！
实际上，国美要想“18个月恢复原有市场地位”，还需要千万消费者的支持。不然这个事情也是个大问号。
目前国美并未披露过任何用户相关的数据，所以没办法直观的与其他同行对比分析。但是我们可以从国美近期做的一系列事情来展开讨论。
实际上，国美一直都在用力讨好年轻人，而且特别地卖力。譬如说最近国美更名真快乐。仔细看，这种为了接近年轻消费群体而讨巧的方式，略显生硬。
“真快乐”，听起来很有代入感，像一个娱乐APP。但是消费者能够get到多少快乐了？想必这又是一个谜题了。简单来想，一个购物网站能够带来多少快乐？常规意义上，购物的快乐来自买到别人买不到的商品的满足感，譬如说限量版豪车、限量版奢侈品等等。一般的电器产品、家居日用品根本就不能带来多少快乐。所以说，这个品牌新名称似乎有点心急的感觉。
另外，现在消费者的娱乐方式选择特别的多，而且有点神经疲劳。一般的娱乐，很难触动消费者快乐起来。对于一个不那么懂年轻消费群体的品牌而言，如何找到讨喜年轻消费者的方法至关重要。
如果说黄光裕和国美未来在这件事情无法找到突破口，那么黄光裕的18个月目标很容易落空，成为一纸空谈。
这里可以稍微提一下，为什么之前国美能够做到讨喜消费者？现在不容易做到？
80年代、90年代，对于大部分60后、70后和80后，都有这样一个消费认知：那就是70后结婚的三件套就是冰箱、彩电、洗衣机，而80后结婚的三件套就是空调、音响、录像机，全部都是国美销售的主要产品。所以说在那个家庭消费主义全面觉醒的年代，买到即快乐。
而今天，大家对生活早已经不是局限于那几十平方米的客厅、厨房或者卧室，而是吃喝玩乐行方方面面。快乐的定义超越了物质范畴，延伸至了个人主义的精神满足。
综合国美近十年来的营销表现可以发现，国美并不擅长与现在的消费主力军80后、90后和00后打交道，譬如说当下视频化表达已经成为主流，包含淘宝APP已经视频化，而其他电商平台早已在各大视频平台开通了企业的官方账号与年轻群体玩在了一起，然而目前国美抖音号粉丝仅仅9万多，而像拼多多、京东和苏宁易购的粉丝都已经是3、4百万级，天猫的抖音粉丝更是达到2000万级，国美与大家之间的差距不是一点点。
没有讨喜年轻消费群体的能力，然后还想短期内完成销售额的暴增，听起来似乎有点不太可能。
当然讨喜年轻消费者也绝非易事，需要好的战略，需要好的团队，需要给到团队足够的试错时间。目前来看，因为一切都要推倒重来，所以18个月的时间绝对不够。
最后，在大概率采取激进手段的情况下，除了从团队，到供应商，到消费者都不一定能够协同起来之外，恐怕还将引发政府的监管强制出手，譬如说涉嫌恶性竞争、涉嫌行业垄断等等监管，都有可能发生。
既然面临来自政府的监管，那么18个月如何才能恢复原来市场地位了？这个问题，还是让我们静观其变吧。
回头再看“18个月恢复原有市场地位”这个目标，可以发现一个细节就是，黄光裕只说了18个月恢复，并没有说原有市场地位，到底是哪一年？什么地位？所以说这个点就为国美实现这个目标留了一个迂回的空间。
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