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编者按：本文来自刘润（ID：runliu-pub），创业邦经授权转载。
刚过去不久的春节上，首次和春晚合作的抖音团队完成了一个颇为惊人的目标。在春节当晚，抖音红包总互动次数达703亿；从2月4日小年到2月11日除夕，抖音上的拜年视频累计播放量超506亿次，获赞62亿次。
而这样一个惊人的成绩，抖音团队筹备的时间仅有一周多的时间。通过这篇文章，我们或许可以管中窥豹，看看抖音内部是如何通过协作，完成了这个难以想象的任务。
1 月 26 日，抖音与央视春晚联合宣布：抖音成为 2021 年春晚独家红包互动合作伙伴。
1 月 26 日。除夕是 2 月 11 日。转眼之间。
听到这个消息，我一惊。即便是大厂，也不敢这么做吧。
从宣布合作，到真的在春晚上，把 20 亿的红包发出去，这中间有多少游戏规则需要来回讨论，多少产品逻辑需要设计，多少软件代码需要撰写，多少传播资源需要调度，多少宣传物料需要准备，多少视频文案需要合规，多少后台设备需要待命 …… 才能确保扛过春晚这个流量洪峰。
而现在，离春晚如此之近。用十几天匆忙补位，来完成以往要 4-5 个月才能完成的准备。
当然，你现在知道，抖音春晚 20 亿的红包成功发放。可能你也抢到了。
我对红包也感兴趣。但作为一位商业顾问，我对这个团队如何用如此短的时间，完成了一个看似不可能的任务，更感兴趣。
我忍不住和抖音团队的同学聊。你们是怎么做到的？你们到底是怎么做到的？然后呢？还有呢？
聊完后，就一个感受：震撼。
今天，我试着讲给你听听。
王超知道抖音可能要和央视合作，是在 1 月 10 日。正在谈，大概率，但不确定。
作为一名研发负责人，他知道，如果真拿下了，必然是一场大仗。时间仓促，得尽快准备起来。很多事情：Inf（架构），中台，业务，PM（项目管理），系统，data（数据），飞书（协同平台），还有 IT 等等。甚至办公楼的 WIFI，都要扩容。那天一定很多人待命，WIFI 断了，就麻烦了。
1 月 15 日，合作敲定。虽然还没有正式公布。还有具体合作细节在谈，红包怎么发，什么时候发，活动怎么设计。但王超知道，可以正式启动了。
这时离春晚，还有 27 天。
研发部门的几百人，在飞书上开了一个启动会。
我说，等等。王超，我问一个不知当问不当问的问题。
你们拿到这个项目的时候，有「不情愿」，或者「抵触」吗？这个「突如其来」的项目，虽然很激动人心，但是和你们的年度目标，有关系吗？如果不是计划内的事，打乱了计划怎么办？时间这么紧张，又和年度目标没关系，会不会做好了不被奖励，做砸了就吃不了兜着走呢？想过让别人去接吗？
王超愣了一下，说完全没有。我们不用 KPI，我们用 OKR。
什么是 OKR？
我以前写过几篇文章，解释 OKR。OKR，就是 Objectives & Key Results。一种 Intel 率先使用，Google 发扬光大的，目标管理系统。
字节跳动，可能是中国最出名的 OKR 的使用者。字节跳动几乎是从创立之初，就开始使用 OKR。从最早在纸上写，到在知识库里写，到后来专门做了一套系统：飞书 OKR。
那么，OKR 和 KPI 有什么重大不同呢？三点：
1、透明。
很多用 KPI 管理的公司，通常不希望把每个人的指标，向全员公开。为什么我的高，他的低？引起争论。甚至感觉可能会泄露公司的战略意图。
OKR 的基本原则，或者说使用 OKR 公司的普遍文化，是透明。几万人的公司，你愿意的话，任何人，都可以看到任何人的 OKR。包括 CEO 的。
为什么？第一是对齐，所有人定目标时，左看右看，上看下看，保持目标一致，力出一孔。第二是协同，一起开会前，先看看对方的 OKR，知道怎样合作，能帮到共同目标的实现。
2、部分自下而上。
董事会给 CEO 定 KPI，CEO 给高管定 KPI，层层向下。这样的 KPI 体系，有分解和承接的功能，但并不能充分使用全员共创的智慧。
OKR 讲究部分 O 和 KR，是由员工发起的。你发起的 OKR，也要支撑上级，或者其他人的 OKR。如果不支撑呢？上级觉得是个不错的方向，也会批准。这样，才能利用大家的智慧，启动很多屋顶的眼睛，看不到的地面机会。
字节跳动，能在 9 年内成立那么多新项目，这个「自下而上」的逻辑，可能起了关键作用。
3、不考核。
绝大部分使用 KPI 的公司，都会用 KPI 来考核员工，考核直接关联到奖金。所以，KPI 成了「考核指标」的代名词。
但是，你考核什么，员工就会给你什么。与考核无关的，能不做，就不做。在年初谈考核指标时，斗智斗勇，摆困难、讲挑战，就是希望把 KPI 谈得低一点。
OKR 不考核。为什么？
因为目标是目标，奖金是奖金。一旦用奖金来管理目标，员工和公司就会关于目标的大小，进行博弈。
但公司还是要考核的，还是要发奖金的，怎么办？用「360 度评估」，你的老板，你的下属，甚至别的部门的同事，一起给你打分。你只管瞄准月亮。别怕困难。你的努力和成就，周围的同事都看在眼里。
讲完 OKR 和 KPI 的三个区别后，你大概就能明白王超的话了。
「不用 KPI，用 OKR。」
什么意思？就是我们没有被一个「年初设定的，和奖金紧紧扣住的 KPI」锁死，导致员工拒绝任何和 KPI 无关的变化。
这个世界，不是在你定下来 KPI 之后，就不变化的。世界一直在变，而且变得越来越快。
现在，字节跳动已经有 10 万员工，大家的 OKR，都在飞书 OKR 里面进行对齐。有了飞书 OKR，很多 OKR 相关的功能和场景变得可能。你点击别人的头像，就能看到他的 OKR，看到这些 OKR 和谁相关，以及日常进展等等。
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很多公司的 KPI 或者 OKR，都是以年度为单位。整个字节跳动的 OKR，是以 2 个月一个周期。每 2 个月结束，设定下 2 个月的 OKR。冲刺 2 个月后，进行评估。然后，再设定下 2 个月的 OKR。
在这个会上，春晚项目正式启动。Code Name（代号）：沙发项目。
这些人在不同的城市，不同的办公室。开会时，有人调开王超的头像。
这时，王超头像旁的 OKR，已经多了一条「O」：保证春晚平稳度过。
可是，这么多人，怎么组织，怎么调配？谁干什么？怎么开会？谁向谁汇报进展？出了问题，如何协调？太多员工参与的项目，很容易在「信息风暴」中，炖成了一锅粥，熬成一碗浆糊，惨不忍睹。
什么是「信息风暴」？
A 和 B，2 个人沟通，需要建立几条信息通道？1 条就够了：A-B。
3 个人呢？两两沟通，A-B，B-C，C-A。3 条。
4 个人呢？6 条。
10 个人呢？45 条。100 个人呢？4950 条。500 人呢？12.5 万条。
王超告诉我，这个项目到最后，卷入了 1000 多名研发人员。
1000 多人？那就是上百万条信息通道，彼此相连。
一团乱麻。
这样一个重大项目，可能有几千、甚至几万条重要的信息。几万条信息，在百万条可能的通道里，来回流转，一定会出现丢失、重复、冲突、拥堵等各种复杂问题。
这些「丢失、重复、冲突、拥堵」，就是信息风暴。一旦发生信息风暴，别说 27 天，到明年春节是否能上线，都不一定。
所以，为了项目成功，必须从一开始，就防止信息风暴的出现。
怎么防止？
如果，1000 多人都在一个大群里讨论呢？
不行。太多人在一个群里讨论呢，噪音远远会大于真正有用的信息，关键信息会被洪水淹没。
那借助层级的组织架构呢？我反馈给我的老板，我的老板再反馈给他的老板们。老板们沟通完后，再层层向下传递。
也不行。一条信息，在上下 3-4 层之间，来回传输，传输效率很慢，而且会失真。
那怎么办？
王超说：不能让信息在组织架构里来回跑。一定要把「文档」变为目的地。所有的沟通路径，都指向「文档」，这唯一的目的地。然后，文档不动，组织架构围着文档跑。
什么意思？
据了解，相关同学为沙发项目分门别类建立了详细的文档。这些文档，包括准备期的研发安排，春晚当晚的活动剧本，几次演练的流程，以及应急预案等等。
其中有一篇，叫：除夕活动剧本操作手册。这是除夕当晚，研发团队的工作流程。
我打开一看。文档里很多条目。除夕这一晚，研发要仔细检查的事项，操作的内容，什么时候操作，谁负责，都列在这里。
比如这条：
春晚开始后，主持人口播发红包前 10 分钟，用户中心的同学，需要再次检查一下，帐号登录有没有问题。
这个确实很重要。那谁来检查呢？这篇文档里 @ 了 YL 同学。
@，是飞书里一个很神奇的功能。不管你在哪里 @ 了一位同学，在一个群里，在一篇文档里，在一个表格里，或者一个思维导图里，这位同学，就会在飞书的即时沟通（IM）里收到一条提醒：有人找你。确保消息不会错过。
这位 YL 同学可能正在写代码。他在飞书里收到这条提醒后，一点这个提醒，就直接出现在了文档里。
注意，这篇文档没有被「发给」YL。文档没动，是 YL 在动。他「来到」了这篇文档。此时，可能有几十个人，都在这篇文档里，分别完成自己的工作。
过去的沟通，是人不动，文档满天飞。飞书的沟通，是文档不动，人网上「飞」，飞向那篇文书。
这也许就是起名「飞书」的原因吧。
几十个人同时趴在一篇文档上修改，文档不会错乱吗？
不会，每个人的修改，瞬间会体现在所有其他人的屏幕上。你的直观感受，就是几十个人的头像，在文档里来回移动，共创。
YL 放下手中的工作，飞书文档中，为「口播前预案」，写了一个 checklist（检查清单）。然后在这个「除夕活动剧本操作手册」里，@ 了一下这篇预案。
是的。不仅人，文档也是被 @ 的。除夕夜，具体负责人只要点进这个链接，就能看到检查清单，然后一项项检查了。
YL 点击「勾选框」，标志自己完成了被 @ 的任务。然后关掉文档，继续写代码去了。
用项目管理的语言，每一篇文档，就是一个 war room，一个作战指挥室。这种基于文档，或者说基于任务，而不是组织架构的项目管理机制，极大降低了信息风暴，提升了沟通效率。
在这个沟通机制中，每个员工都是一个特种兵，来之能战，战之能胜，胜之能散。
王超说，很快，工作就被分解，并被认领了。大家连个领任务的「发锦旗大会」都没来得及开，已经开始打巷战了。
这种基于飞书文档（+视频沟通 +文字沟通）的作战方式，让人大开了眼界。
我开始相信，27 天，是可能的。抖音的同学说，如果没有飞书的这些能力，真不知道怎么推动。可能根本无法推动。
然后呢？
然后，各团队就领了各自任务，分头工作。
分头工作，要不要协同呢？当然要。那怎么协同，开会吗？
也开。但是，我们同时使用了一种比开会更高效的方式：异步协同。
什么是异步协同？
开会，是一种同步协同。所有人，同一时间，出现在同一地方。不管是在线下，还是在线上。一个人「说」的同一秒钟，另一个人在「听」。这种说和听同时发生，发送和接收同步的协同，就是：同步协同。
虽然开会这种「同步协同」的方式很有效，但也有明显的缺点：
第一，大家必须「同时」到场。但是，越大规模的会议，所有人「同时」都有空，能「同时」到场的可能性，就越小。
第二，你说的时候我必须听。但是，信息的重要性，对不同人是不一样的。很可能你说的东西，对一些人很有价值，但另一些人早已知道。
第三，会议时间有限，但必须产出结论。这样，会议结论的质量未必高。而会后的好主意，可能就被忽略了，无人聆听。
那怎么办？异步协同。
刚才不是说「文档不动，人在网上飞」吗？会议，也可以基于文档，异步来开。
比如，文文负责的一项工作，叫做：黑天鹅清单。
什么是黑天鹅清单？
不管你怎么万事俱备，总会有第一万零一件，怎么都没想到的事会发生。而一旦发生，前面的一万件事，就会毁于一旦。这就是黑天鹅事件。文文的工作，就是把黑天鹅事件列个清单，然后做好预案。
但是，哪些是黑天鹅事件呢？黑天鹅事件之所以叫黑天鹅事件，不就是难以被预测吗？怎么列清单呢？
自己绞尽脑汁？不行啊。一个人闭门找黑天鹅，一定是挂一漏万。
开头脑风暴会？也不行。1-2 个小时能想到的，也是灵感所致，还是会漏。
怎么办？
文文在飞书上，创建了一个「黑天鹅清单」的文档。把可能遇到的风险总纲列好，分为 8 个大类。然后，每个大类 @ 了相关同事。而不是和他们说：开个会吧，下午 4 点行不行？
文文上午 9 点 @ 了「容灾预案」的负责人徐飞。徐飞立刻收到了飞鸽传书。他太忙了，下午 4 点没空。但是在上午 12 点到 12:15，两个会中间，他把自己能想到的黑天鹅事件，列在了文档里。
文文上午 9 点提问，徐飞中午 12 点回答。这就是异步沟通。
第二天，徐飞起床后突然想到一点新的风险，立刻打开「黑天鹅事件」文档，补充了进去。
一个「同步」开的会议，只能开 1-2 小时。而一个「异步」开的会议，可以开好几天，充分使用大家突发的灵感，和碎片的时间。
最后，大家群策群力，这份「黑天鹅清单」，列了上百条。涉及的文档，包括：春晚当天的流程图、值班人员明细表，技术容灾预案、宣传的计划节奏、甚至包括内部行政与保障支持的详细方案，覆盖了整体上千位项目成员。
春晚的前一天，这些文档被打印成了厚厚的「飞行手册」，放在春晚操作现场的桌上。
这时，你才会明白什么叫：
你必须非常努力，才能看起来毫不费力。
27 天。
27 天，很多公司连项目启动会的日期，还没有协调好呢。抖音团队却能协调 1000 多人，从无到有的完成了这么大的一件事。你很难想象，在没有数字协同工具的时代，如何完成。
可不止 1000 多人。王超说。
1000 多人，仅仅是研发部门。最后加上产品部、市场部、法务部、运营部等一系列部门，我们也数不清多少人了。因为这种全公司的调动，都是用 @ 的方式，而不是指定项目组，所以最后也没有统计，到底多少人被「@」进了这个项目。
原来还有更多人。那没有汇报关系的不同部门之间，怎么协同呢？你 @ 别人，别人听你的吗？
这时，就需要 PMO（项目管理办公室）的协调了。
一共有哪些部门参与了？我问 PMO 的万万。
万万说，不少。
比如我们 PMO，就是项目总控组，把控项目方向，协同跨部门、及时决策和项目推进。比如春晚组，负责与央视的整体沟通。比如产品组，负责产品端内的各种活动玩法。比如研发组，比如宣发传播组，比如数据分析，比如设计，比如安全保障，等等。
这么多部门，相对独立，你们项目总控组，怎么把控，怎么协同呢？
万万说：每日对表。
万万给我展示了一张表格。
看到这张表的时候，我是挺震撼的。
我是 2002 年，获得的美国项目管理协会的 PMP（项目管理专家）认证。也有近 20 年的项目管理经验了。但我是第一次看到有人用「表格」，来管理项目进程。
为什么要用「表格」，而不是用「专业」的项目管理工具呢？
因为协同效率。
万万给我介绍。你看，这个表格里，每一列就是一天，代表时间的进展。每一行就是一个部门，都有部门对口人被 @。
又见神奇的 @。
这些被 @ 的对口人，负责和所有人「对表」。
什么叫「对表」？
就是真的出发前，看看你的表几点，我的表几点。不能我是 2 点，你是 2:15。我大吼一声，你掩护我，我冲。我冲上去了，你的炮火 15 分钟没到。这就是对表。
那怎么对表呢？
万万说，他们 20 几个部门的接口人，每天早上对着这张表，开一个飞书会。每人 1 分钟，讲讲重大进展。总共不超过 30 分钟。比如，因为物料原因，宣传要晚半天。比如，我们优化了算法，前端推送可以提前一天。
所有 20 几个团队的接口人，把手表调到同一时间，再回去和自己的团队异步协同。
这就是对表。
就这样，这块表越调越准，越调越准。直到春晚当晚。
2 月 11 日，春晚。岳云鹏讲着相声，贾玲演着小品，张艺兴唱跳着 solo。
现代春节，没有了鞭炮。主持人说：抖音红包，开抢。瞬间，电视机前的观众们开始「噼里啪啦」地点手机。
这个「噼里啪啦」，就是现代春节的鞭炮。
这时，沙发工作组迅速对表，立刻对服务器负载做出调整。一切平稳，春晚的流量洪峰，没有冲垮服务器。
1000 多个研发，在群里疯狂互相点赞。
我特别能理解这种心情。
1999 年 12 月 31 日 24 点，跨世纪的那一秒钟，我不在家。我在微软上海办公室。
当时，全世界的人都害怕，「千年虫」会在跨世纪的这一秒钟，击垮所有电脑设施。飞机停飞了。ATM 机停用了。工厂把时钟调回了 50 年。大家都害怕。
微软全球 7000 个工程师，做个几个月的各种准备后，守在办公室，等待着这一秒钟的来临。
什么都没有发生。
你能想象吗？这什么都没发生的背后，发生了多少事情。
大家欢呼，迎接 21 世纪。
那一夜，随着时区的切换，我迎接了 6 次 21 世纪。
对了，我看着截图，问抖音的同学，为什么这个项目，叫「沙发项目」。
他说，哦，春节是 Spring Festival，简写 SF。就是「沙发」。科技公司有些自己的特殊习惯，比如给项目起神秘代号。于是，这个项目，就被称作：沙发项目。
听完「沙发项目」的故事，你有什么感受？
我的感受，是震撼。
2020 年，疫情改变了很多。疫情对全民进行了一场强制的在线购物，在线教育，在线办公普及。
但是，在线，到底改变的是什么？
是效率。
在线购物，提升了购物的效率。在线教育，提升了教育的效率。在线办公，提升了办公的效率。
你一旦感受过这种效率，就再也回不去了。
字节跳动，也许是中国用 OKR 最知名的公司了。他们用自己开发的飞书，27 天完成难以想象的项目。这也许就是这个「在线」的时代，「理念效率+工具效率」的典型案例吧。
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